Recruter et fidéliser ses cadres en Chine devient le casse tête de toutes les sociétés étrangères, dans un contexte de pénurie et de turnover important. Comment recruter les bons profils face à l’inflation des titres ? Quelles astuces utiliser pour s’assurer leur loyauté ? Comment enfin rester attractif par rapport aux concurrents ?
Dossier réalisé par Stéphane RocheUn turnover source d’instabilité
Le recrutement en Chine est sans aucun doute le plus gros goulet d’étranglement pour les entreprises étrangères, que ce soit le recrutement de personnel local ou de candidats à l’expatriation.
La demande des entreprises étrangères en Chine est de plus en plus importante et en même temps le nombre de Chinois qui ont déjà une expérience significative de management et si possible dans une société étrangère n’est pas suffisant pour satisfaire le marché.
L’offre diminue et la demande augmente, c’est pourquoi le turnover est très important en Chine. Selon Chris Groccock, manager d’une des plus grosses entreprises de chasseurs de têtes en Chine, MRI, une société américaine présente dans 150 pays avec 460 agences, le domaine des ventes dans l’industrie à Shanghai est crucial. En moyenne, les Chinois ne restent pas plus de dix-huit mois dans la même société. Lorsqu’un “sales manager” décide de partir, 80% des vendeurs le rejoignent dans l’année.
Quand on sait l’importance des relations en Chine que les vendeurs ont pu établir avec leurs clients (les guanxi), c’est une perte incommensurable pour la société. Et s’ils partent pour la concurrence directe, l’effet sur le chiffre d’affaires peut être important.
La loyauté à l’entreprise est un thème prégnant. Les Chinois considèrent les entreprises étrangères comme des “vaches à lait”. Très ambitieux, ils cherchent à gagner le plus d’argent possible auprès du plus offrant. Une vision à court terme très courante. En Chine, on est loyal envers une personne, son supérieur, par exemple son manager direct, mais plus rarement envers son entreprise.
La demande est telle par rapport à l’offre que les salaires grimpent rapidement. Cette escalade des salaires rend d’autant plus difficile la veille en termes de rémunération. Les salaires augmentent jusqu’à 20% par an en restant dans la même société et jusqu’à plus de 30% en changeant de société !
L’inflation des titres
Les grilles de rémunération disponibles en Chine ne répondent que partiellement aux besoins des entreprises étant donné le manque de visibilité des titres hiérarchiques par rapport aux fonctions exercées : un responsable des photocopies peut se voir attribué le titre de “manager” ! Difficile de s’y retrouver. Un employé pourra vous demander une augmentation en vous montrant la dernière grille de rémunération publiée par la région. Vous devrez alors lui expliquer qu’en fait leur titre ne correspond pas à leur fonction.
L’inflation des titres est un gros problème. Les Chinois attachent beaucoup d’importance aux titres, générateurs de “face”, c’est-à-dire d’une certaine image vis-à-vis de la famille et des amis. Chris Groocock raconte qu’il devait chercher un acheteur pour une entreprise américaine alors que la pénurie d’acheteurs est importante en Chine. Selon la grille de l’entreprise, le titre était acheteur (Sourcing Agent) mais il aurait été impossible de trouver quelqu’un avec un titre aussi “désuet”. Le titre de “Sourcing Specialist China” (spécialiste achat Chine) s’est avéré beaucoup plus attractif et a permis de trouver les candidats adéquats.
Les entreprises étrangères doivent faire preuve de créativité pour éviter l’inflation trop rapide des titres, le risque étant d’aboutir à un décalage entre les titres des filiales et ceux de la maison-mère. Il s’agit de les enjoliver sans trop déroger à la politique du groupe, sous peine de devenir incohérent et d’avoir des problèmes cette fois-ci avec les autres entités du groupe.
Autre exemple dans le conseil : à peine sortis de l’université, les étudiants veulent immédiatement obtenir le titre de Consultant, puis au bout de deux ans de Senior Consultant, puis de Consulting Manager, de Consulting Director, de Consulting Vice-President…
La politique RH
Obtenir la loyauté de son personnel nécessite une politique RH très sophistiquée. Le niveau de salaire ainsi que la veille en termes de rémunération pour ne pas se retrouver en dehors du marché trop rapidement et la politique des titres sont les outils de base. Mais il en existe bien d’autres.
Les “fringe benefits” (sortes d’avantages en nature) bien sûr sont un levier important, comme dans n’importe quel autre pays : plans médicaux privés qui permettent d’accéder à des hôpitaux de meilleure qualité pour les employés et leur famille, les prêts pour l’achat d’une maison, la voiture de fonction ou la voiture en “pool” qui permet de partager son utilisation entre collègues, etc.
Les bonus doivent aussi être utilisés et constituent une part importante des salaires, en particulier pour les vendeurs. Les Américains aiment proposer 50% en fixe et 50% sur résultat mais les Chinois trouvent cela un peu trop risqué. La norme se situe plutôt autour de 70/30. Les résultats peuvent être déterminés en fonction de 3 critères : la performance de l’entreprise en Chine, la performance de l’équipe et la performance individuelle. Ces derniers étant calculés en trois tiers chacun.
Mais il y a plus. La croissance est telle que nul ne veut rater le coche. Les Chinois souhaitent un plan de carrière visible qui va leur permettre de connaître tous les paramètres pour devenir General Manager le plus rapidement possible. Pour cela, l’entreprise doit avoir une stratégie RH très claire, savoir combien de niveaux de management elle envisage, avec quels titres, fixer une grille de salaires cohérente car les Chinois parlent très facilement de leur salaire aux autres collègues, parfois en les enjolivant un peu, ce qui crée d’ailleurs d’autres malentendus.
La volonté de “siniser” la filiale est aussi un argument : les salariés sont en général envieux des packages accordés aux expatriés et veulent monter le plus haut possible dans la hiérarchie de l’entreprise. S’ils voient que toutes les positions de Senior Management sont systématiquement occupées par des expatriés, ils quitteront l’entreprise.
Très efficaces, les plans de formation à l’étranger leur permettront de se différencier sur le marché. La formation à l’étranger va permettre aussi à l’entreprise de sécuriser le personnel chinois en proposant une formation en France par exemple avec l’obligation de rester pendant deux ou trois ans dans l’entreprise après le retour en Chine. En général, les Chinois respectent ce genre de contrat, à moins qu’une autre entreprise rachète ce droit. En cas de non respect du contrat, il n’est pas non plus prouvé que l’entreprise trouve gain de cause devant les tribunaux. Mais cela arrive rarement, c’est une question d’honneur et de parole donnée.
Outre les formations longues à l’étranger, à noter aussi les invitations aux réunions internationales : les Chinois adorent voyager, même s’ils ne sont pas toujours intéressés par les cultures étrangères, cela leur donne une stature vis-à-vis de la famille, amis et collègues.
Une autre pratique, largement utilisée par Procter and Gamble et qui rend les Chinois très loyaux, voire indélogeables est l’expatriation pendant un ou deux ans dans une autre filiale étrangère. L’expérience étrangère est indiscutablement le “must” pour le personnel chinois et crée une fidélité à toute épreuve.
