Recruter et fidéliser ses cadres en Chine devient le casse tête de toutes les sociétés étrangères, dans un contexte de pénurie et de turnover important. Comment recruter les bons profils face à l’inflation des titres ? Quelles astuces utiliser pour s’assurer de leur loyauté ? Comment enfin rester attractif par rapport aux concurrents ?
Dossier réalisé par Stéphane Roche
La Chine est devenue beaucoup plus complexe qu’il y a dix ans, les profils se sont diversifiés :
- les plus de 50 ans, les “résilients”, ceux qui n’ont pas été broyés par la révolution culturelle alors qu’ils ont très probablament été envoyés en rééducation à la campagne (environ 10% d’entre eux), ils se sont battus et parlent anglais, ils ont une expérience des entreprises étrangères, ils sont rares et très bons et donc très “chers”.
- les 40-45 ans, ils ont déjà réussi, en général à Shenzhen ou Canton, des villes déjà très ouvertes et prospères il y a dix ans, ils parlent très bien anglais et sont aussi très chers. S’ils ne sont pas déjà Senior Managers, c’est “suspect”, mieux vaut réfléchir avant de les recruter.
Fait important, ce n’est qu’en 1992 que les Chinois ont eu le droit de choisir leur entreprise. Avant, ils étaient le plus souvent dirigés de force, après leurs années universitaires, vers les Danwei (unités de travail) qui correspondaient à leur ville natale en général.
- les 30-40ans, ont eu cette chance de décider seul de leur avenir professionnel. Certains ont fait toute leur carrière dans les entreprises étrangères. Les cours à l’université étaient complètement obsolètes mais ils ont appris sur le tas et acquis tous les outils de management nécessaires. Ceux qui n’ont pas eu la chance de travailler pour une entreprise étrangère manquent de compétences.
- Les 20-30 ans sont des enfants uniques (les “little emperors”) et se comportent souvent comme si tout leur était dû. Même si le niveau des universités s’est amélioré, ce sont des débutants et ils ont tendance à se surestimer financièrement et demandent un titre de manager. Certains ont même déjà une voiture offerte par les parents. En termes relationnel dans l’entreprise, comme ils ont été cocoonés par leurs parents jusqu’à leur mariage, ils manquent de maturité et ont tendance à se protéger (“c’est de la faute des autres”). Ils ne connaissent pas non plus la valeur du travail. Mais c’est finalement le seul vivier important et les entreprises étrangères doivent créer des plans RH pour cette nouvelle génération, avec une présence active dans les universités.
Dans toutes ces tranches d’âge, les “returnees” sont sans aucun doute les plus intéressants à recruter. La Chine a récemment mis en place un plan fiscal très attractif pour faire revenir les chinois qui ont fait leurs études à l’étranger. Soit ils sont jeunes et dans ce cas ils rentrent au pays fraîchement diplômés (attention tout de même à quelques surprises, notamment au niveau d’anglais oral qui n’est pas toujours suffisant, ils ont réussi grâce à l’écrit). Soit ils font partie des 30-40 ans et ont déjà travaillé à l’étranger. Quelques problèmes cependant, ils sont très chers et peuvent paraître un peu arrogants aux yeux des Chinois restés au pays, donc la maturité sera ici un facteur clé du recrutement.
Enfin, il y a les “overseas chinese”, ceux qui sont nés à l’étranger et veulent tenter leur chance en Chine. De nationalité européenne ou américaine, ils sont aussi intéressants car ils parlent couramment chinois et connaissent la culture, mais encore une fois ils peuvent paraître arrogants et surtout ils peuvent avoir du mal à se faire respecter par leur personnel qui aurait préféré comme manager un “vrai” américain ou un “vrai” européen.
La concurrence entre les entreprises étrangères
Les entreprises étrangères sont en compétition pour recruter le personnel local le plus compétent et d’autres facteurs entrent en jeu.
D’une part l’origine de l’entreprise joue un rôle primordial. Les plus prisées sont les entreprises américaines, ensuite arrivent les entreprises européennes avec en tête les Allemands et les Européens du Nord (considérés comme très rigoureux quoi que pas toujours dynamiques), les Anglais, les Français, les Italiens et les autres pays européens. En troisième position viennent les Singapouriens et les Hongkongais et, enfin, en queue de peloton, les Taiwanais (perçus comme très stricts), les Coréens et les Japonais. Ce classement est bien sûr un peu stéréotypé mais très révélateur. Autre point à noter, il vaut uniquement pour les entreprises 100% étrangères. Les joint-ventures sont un cas à part et se situent en fin de peloton, avec les entreprises japonaises, coréennes et taiwanaises. Les joint-ventures ont aujourd’hui assez mauvaise réputation : seule structure possible en Chine il y a dix ans, les différences culturelles et les différences d’agendas entre les deux parties ont créé des problèmes de gouvernance et de management, leur image s’est ternie.
Dernier critère très important à prendre en compte : la localisation du poste. Alors qu’il y a dix ans les villes les plus prisées étaient Shenzhen (à la frontière avec HK) et Canton, Shanghai bénéficie aujourd’hui d’une très forte attractivité. Un manager habitant déjà à Shanghai sera très difficile à faire déménager dans une autre ville chinoise, même dans les provinces limitrophes du Jiangsu et du Zhejiang. A l’inverse, Canton n’a pas très bonne presse, la ville est considérée comme assez dangereuse. Quant à Pékin, considérée comme trop froide et pas très dynamique, personne n’a vraiment envie d’y emménager. Les seules personnes susceptibles d’être recrutées sur Pékin sont les Pékinois eux-mêmes ou les Chinois des provinces plus éloignées et pauvres. Mais dans ce cas les expériences dans les entreprises étrangères se font rares. Quant aux autres provinces, le recrutement devient un exercice très difficile.
Comme en Europe, le déménagement des Chinois dans une autre ville n’est pas un exercice facile ; les femmes travaillent la plupart du temps et il faut pouvoir compenser la perte financière par le salaire du conjoint, il faut aussi que la ville proposée soit plus attractive que la ville précédente. D’autre part, les expériences d’entreprises étrangères dans des villes plus éloignées sont rares.
Chris devait recruter un General Manager pour une JV sino-américaine basée à Wuhan, dans le centre du pays. Un vrai challenge : JV et Wuhan, deux freins très difficiles à surmonter pour le recrutement. Chris a dû chercher ses candidats dans des villes encore plus éloignés comme Chongqing, prendre 450 contacts et réaliser d’innombrables entretiens téléphoniques avant de proposer aux Américains une short-list de 5 personnes. A Shanghai, 150 contacts auraient suffi pour obtenir une short-list correcte.
Les entreprises étrangères doivent prendre cette problématique du recrutement en compte lorsqu’elles décident du lieu d’implantation de leur filiale chinoise.
Inégalités entre les secteurs et les fonctions
Tous les secteurs souffrent d’un problème de recrutement de personnel qualifié et pour toutes les fonctions; mais certains certains souffrent encore plus que d’autres. C’est le cas de l’informatique et des télécoms, du secteur de la Chimie et la pétrochimie car un énorme projet est en train de voir le jour à Shanghai et draine tout le personnel qualifié dans la région.
En termes de fonction, les achats souffrent de pénurie. Beaucoup d’entreprises étrangères veulent trouver des fournisseurs chinois meilleur marché. Les contrôleurs de gestion avec la maîtrise de logiciels comme SAP sont aussi très difficiles à trouver. Enfin des postes de très haut niveau sont aussi difficiles à pourvoir comme le poste de Managing Director pour toute la région Asie-Pacifique. Beaucoup d’entreprises étrangères ont déménagé leur siège Asie Pacifique de Hong Kong à Shanghai. Les candidats compétents au poste de Managing Director Chine sont aussi rares ; très peu de chinois ont en effet été exposés à toutes les fonctions de l’entreprise. Certains MBA chinois proposés à temps partiel peuvent pallier cette carence (comme le CEIBS à Shanghai sponsorisé par l’Union européenne, le MBA de l’université de Zhaotong à Shanghai et le MBA proposé par l’université de Beida à Pékin) et ainsi créer une vraie dynamique de promotion interne.
Conseils pratiques
Lors du recrutement, il est très important de vérifier les salaires précédents des candidats, les chasseurs de têtes comme MRI demandent systématiquement les fiches de paye ou, à défaut, les relevés de compte car les fiches de salaires ne sont pas très courantes en Chine.
Passer par les chasseurs de têtes, passer des annonces n’est pas vraiment efficace, mieux vaut procéder au démarchage téléphonique (cold calling).
